陆逸:车企区域管理需根据市场来调

来源:解放网-新闻晚报 作者:周展 发表时间:2012-12-28 15:33
    记得上一次和陆逸面对面的深入交流还是五年前,彼时他刚刚从宝马中国的公关副总裁转战宝马东区总监,开始了他的一线销售生涯。五年过去,他的职场人生和宝马在中国的高速发展捆绑在了一起,从东区总监到进口车业务副总裁,公关、区域、销售这三个职能的变化,同样也成为了他在宝马8年职业生涯的鲜明标签。五年后的今天,一身运动休闲装的陆逸终于能抽身繁忙的业务,第一次实践他名字里的“逸”字,轻松地和我面对面聊天。对于他即将离开的宝马公司,陆逸充满了感激和尊敬,也为他奉献给宝马的八年职业时光而感到高兴。就在这样的氛围下,他以一个高级职业经理人的眼光,再次和我们分享了他关于宝马、关于中国汽车市场的点滴思路,而公关、区域和销售这三个标签,则成为了整个对话的核心关键。

  变化的市场变化的区域

  相信凡是熟悉中国汽车市场的,没有人会否认是宝马率先开创了豪华品牌在中国的区域化管理格局,即使在如今其他品牌也已经纷纷跟进和布局的情况下,宝马的区域化依然在国内保持着优势,当我准备用“最好”来形容这一状态的时候,陆逸纠正我说:“区域管理永远没有最好,只有比较适合,需要不断根据市场来调整变化。 ”

  在这一点上,陆逸应该说有着相当的发言权,从2008宝马调整区域管理制开始,他就担任了东区的销售总监,从2008到2010年,东区成为了宝马在华最大的销售区域,占比将近40%。而在其后的两年中,陆逸又以宝马副总裁的身份,负责着四个大区的管理,从一线到后台,陆逸深知“变化”对于宝马区域管理重要。

  作为一个汽车行业的高级职业经理人,陆逸很早就看到了中国市场的区域差异性,而设立区域办公室则是解决这一问题比较好的办法。在他刚刚到东区任职的时候,尽管当时已经有了一个办事处,但只是充当总部和经销商的 “传声筒”,用陆逸的话来说,就是在过去的销量情况下,这是合适的,但要想再进一步提升销量,区域的职能就必须被强化和放大。短短两年时间,宝马的区域制已经相当完善,四个大区承担着销售、市场、公关、客户满意度等各种职能,区域有自己的预算,能在总部的业务框架内自主决策,而在高层,则是陆逸和华晨宝马销售副总裁段建军共同管理和协调。两个公司的产品,就在这四个大区的模式下,被良好地规整到了同一个渠道中。

  对于宝马的大区制,如今可以抽身在外,重新审视它的陆逸认为,其最大的优势还在于“变”,正是由于区域管理的灵活性,可以填补宝马大公司决策链长的短板,让区域的销售政策可以随时跟着市场变动,而其得以实践的关键,则在于宝马对于区域的信任,区域能有自己的预算,自己的政策,而这点恰恰是目前宝马竞争对手的区域制度所缺乏的。

  说易行难的客户满意度

  在这一两年,客户满意度几乎成为了全国所有汽车品牌言之必谈的口号,无论是大众类品牌还是高端豪华品牌,似乎都在一夜之间意识到了其重要性。但对于宝马来说,关于客户满意度的大幅度强化和投入,却已经早在五年前就开始了,而在这点上,陆逸几乎是用分享经验的角度,坦承了提高客户满意度的种种困难,因为这也恰恰是其在担任东区总监时开始着力狠抓的项目,用说易行难来形容再恰当不过。

  陆逸认为,要提高一个品牌的客户满意度,首先需要企业文化的支撑,能把客户满意度提高到企业形而上的层面,才能达成从高层到渠道的共识,对于宝马来说,“BMW之悦”的提出,其中很大一部分原因就是这个。

  其次,则是关于资源的分配,这其实是关于提升客户满意度最难的一部分,因为客户满意度涵盖了汽车从售前、售中到售后甚至二手车各个环节,对于它们的资源分配是分散的,企业很难通过集中投入一笔预算,去提升所有的环节。在这一点上,宝马虽然不能说是业内做得最好,但它已经建立了一套有效的资源分配体系,来保证各个环节的满意度。

  然后,需要的就是一套合理有效的客户满意度评估体系,这点同样很难,尽管有着JDPower等第三方评估,但对于企业来说,仍然需要有效的内部考评,而涉及到人感情因素的评估是最困难的,在这方面,宝马也一直都在摸索中。

  最后,当然也是宝马在这方面做得最好的,那就是持之以恒的贯彻和管理,在一套有效的架构下,宝马目前在客户满意度方面已经有了体系,因此正不断地完善和发展。

  尽管即将离开宝马,但陆逸对于宝马的这套关于客户满意度的管理体系依然十分自豪,对于他来说能参与其中,不仅仅是为宝马贡献了自己的一份心力,更是为整个行业的提升客户满意度的探索提供一些帮助。

  沉下去做经销商的伙伴

  陆逸在宝马从事销售工作的四年时间中,无论是担任东区总监还是销售副总裁,经销商永远是他打交道最多的部分。在他本人的理想里,一个优秀的汽车品牌,一定要做到和经销商的双赢才是真正的成功。在他的管理哲学中,对经销商除了管理,更要支持,品牌和经销商是伙伴关系,而不是上下级关系,这也正是他这几年在宝马所实践的原则。

  在和陆逸聊天的一开始,他感叹说做经销商真的很难,尤其是豪华品牌的经销商,一大笔投入下去,至少五年才能成熟,因此品牌厂家一定要在营销上多辅导,在销售补贴上多支持。要不是事先知道他的身份,我会觉得这是一家4S店的老总在向我感叹。不过也正是这种换位思考,让宝马团队可以真正沉下去成为经销商的伙伴。在具体的经销商管理对接上,陆逸一直认为要制定最合情合理的经销商政策,定的太低,就无法激发经销商的动力,但如果定的太高,动辄用国际标准来要求一些新的经销商经销商又难免作假应付,因为他们做不到。最好是能一对一的结合每家的实际情况为经销商服务,而这点也正是宝马制定区域管理制的初衷之一。

  今年车市低迷,好多品牌的经销商都面临资金和库存的压力,在这点上,陆逸的观点很直接也很简单:“车卖得不好是厂商的责任,不能责怪经销商,如果卖不好,厂家就要调整产品性价比,并补贴经销商。 ”而对于经销商来说,他们的责任是在这样的低迷市场中,继续保持提升客户满意度,并遵守市场的游戏规则,和厂商达成最低市场价的共识,从这点来看,陆逸眼中的厂商和经销商关系的未来,更应该是超越伙伴关系的利益共同体。

  让每个4S店都成为一线的公关

  作为从公关副总裁出身的陆逸,尽管在宝马的大部分时间都在和销售打交道,但却从来也没有忽略过公关这一职能,甚至在他担任东区总监的时间里,还对区域公关进行了一次变革。在他看来,由于中国区域化的特殊性,让公关对于市场销售的支持显得尤为重要。媒体多而杂,每个区域的媒体还都不一样,这就需要同样对媒体进行区域化梳理,同时按照不同渠道对传播内容也进行分类,然后再让各个部分互相咬合,就能形成一个有效的公关传播链,当然这其中最重要的一环就是区域公关。

  和其他豪华品牌一贯强调品牌发言人制的习惯不同,宝马和媒体的交流显得更为日常和随意,甚至是每家经销店的老总,都能随时接受媒体采访,发表对品牌和产品的看法,而这个开放的风格,正是陆逸所一直强调的。 “让每个店的老总都成为BMW的发言人”,这是宝马区域公关的口号,但也直到这次和陆逸的交流,我们才知道,看似是经销店老总的随意发言,其实背后宝马建立了一整套完整的发言培训机制,老总们所说的也正是宝马品牌希望对外传递的,这种润物细无声的方式,可以渗透到总部公关所顾及不到的区域,更利于品牌的传播。

  陆逸认为,公关尤其是产品公关,一定要抱着开放的态度,不要怕说错话,这个行业不仅仅需要传播,更需要和媒体碰擦出思想的火花,才能进一步促进品牌的发展,这应该可以说也是他多年的公关心得吧。

  面对未来,即将离开宝马的陆逸表示想先休息一段时间,享受一下在上海的家庭生活,但汽车圈,一定还是他未来发展的乐园。回顾他八年在宝马的点滴,他更愿意用自己的个人信条来概括:含雄奇于淡远之中。我想,对于他,未来应该还有更多职业生涯的高峰可以攀登吧。

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